Gestión de carteras: Priorización y capacidad

En este artículo

Introducción

Gestión de carteras y considerar TODOS los proyectos como un sistema, no como iniciativas aisladas.

Si no tienes un portafolio, ¿qué pasa?

Los proyectos estratégicos se ven frustrados por las «urgencias» de un vicepresidente
La misma persona asignada a cinco proyectos simultáneos (la productividad cae un 60 %)
R$ invertidos en el proyecto A, que no aporta ningún valor, mientras que el proyecto B sigue a la espera
La PMO no es capaz de decir «no»: todo es «importante»

Con un portafolio bien elaborado:

Las prioridades se basan en datos (relación entre valor y esfuerzo, alineación estratégica)
Capacidad y discreción (la gente sabe en qué está trabajando)
Las opciones de inicio, parada y pausa están claras
El ROI total de la cartera aumenta entre un 25 % y un 40 %

3 Métodos de priorización

Método 1: Matriz de valor frente a esfuerzo (RÁPIDO)

Cuándo utilizarlo: La primera vez, priorizando entre 5 y 30 proyectos, en un plazo limitado.

Cuadrante	Importe	Esfuerzo	Acción
Resultados rápidos	Alto	Grave	Hazlo AHORA
Estratégico	Alto	Alto	Planifícalo bien, empieza
Sustitutos	Grave	Grave	Si queda tiempo
Pozo sin fondo	Grave	Alto	EVITA

Método 2: Puntuación (MEDIA)

Fórmula: Puntuación = (Impacto × 40 %) + (Urgencia × 30 %) + (Alineación estratégica × 20 %) + (Viabilidad × 10 %)

Ejemplo:

Proyecto A: Impacto 9, Urgencia 7, Alineación 8, Viabilidad 8 = Puntuación 8,1 (Prioridad ALTA)

Proyecto B: Impacto 5, Urgencia 3, Alineación 6, Viabilidad 9 = Puntuación 5,0 (Prioridad BAJA)

Método 3: Alineado con los OKR (ESTRATÉGICO)

Establece prioridades en función de los objetivos y los resultados clave de la empresa.

Si el proyecto no está en consonancia con los OKR corporativos = Pausarlo o cancelarlo.

Planificación práctica de la capacidad

Paso 1: Identificar la capacidad disponible

Equipo de 10 personas = 400 horas/semana en total

Capacidad real (75 % efectiva) = 300 horas/semana

Paso 2: Analizar la demanda

Suma las horas necesarias de todos los proyectos previstos.

Paso 3: Comparar y decidir

Fórmula: Utilización (%) = Demanda / Capacidad × 100 %

70-80 % = Saludable (margen para emergencias)
80-95 % = Ajustado (riesgo de retraso)
Superior al 95 % = Sobrecarga (se retrasará)

Si la tasa de utilización supera el 85 %, tendrás que: contratar personal, externalizar o suspender proyectos.

Cuadro de mando de salud de la cartera

Métrica	Meta	Estado
Total de proyectos	–	18
Uso	70-80 %	72%
Proyectos retrasados	menos del 10 %	5%
Valor entregado (desde principios de año)	–	2,8 millones de reales

Decisiones de inicio/parada/pausa

Cuándo iniciar un nuevo proyecto

¿Puntuación de priorización >= 7/10?
¿Capacidad disponible (utilización inferior al 80 %)?
¿Patrocinador designado?
¿Se ha definido un objetivo SMART?

Cuándo poner en pausa un proyecto

Una puntuación inferior a 5/10 y la capacidad está al límite
El patrocinador se ha retirado o ha perdido interés
Bloqueador externo
Cambio estratégico (los OKR han cambiado)

Cuándo dar por terminado un proyecto

Puntuación inferior a 3/10
El patrocinador quiere un «kill»
Cambio de mercado
Coste estimado superior al valor previsto

Hoja de ruta de implementación

Mes 1: Diagnosticar y establecer prioridades

Hacer un mapa de todos los proyectos, realizar la evaluación, diseñar la matriz y presentarla a los directivos.

Mes 2: Planificación de la capacidad

Analizar las capacidades por competencia, analizar la demanda, identificar las carencias, plan de acción.

Mes 3+: La operación continúa

Revisar la cartera mensualmente, actualizar la puntuación y ajustar la hoja de ruta.

Errores comunes

Error 1: Portafolio estático

Solución: Revísalo cada mes.

Error 2: Subestimar el esfuerzo

Solución: Basarse en los antecedentes. Si el último proyecto duró 8 semanas, el nuevo también durará lo mismo.

Error 3: Ignorar la capacidad real

Solución: La capacidad real es del 70-75 % del tiempo bruto.

Error 4: No comunicar las prioridades

Solución: Comunícalo mediante una hoja de ruta visual.

Lista de comprobación

Se han catalogado todos los proyectos activos
Se ha ejecutado la puntuación de priorización
Se ha estimado la capacidad por habilidad
Se ha calculado la demanda
Se han detectado lagunas
Se ha elaborado una matriz de valor frente a esfuerzo
Se ha comunicado la cartera a los directivos
Se han tomado decisiones sobre el inicio, la parada y la pausa
Se ha elaborado una hoja de ruta de tres meses

Glosario

Término	Definición
Portafolio	Conjunto de TODOS los proyectos de una unidad
Priorización	Orden de ejecución (¿qué proyecto primero?)
Capacidad	Horario disponible para trabajar
Uso	Porcentaje de capacidad utilizada (objetivo: 70-80 %)
En proceso	Trabajos en curso (proyectos simultáneos)
OKR	Objetivos y resultados clave (objetivos estratégicos)

Preguntas frecuentes

¿Con qué frecuencia hay que revisar el portafolio?

Cada mes (recomendado). Si hay mucha volatilidad, cada quince días.

¿Cómo lidiar con que «todo es prioritario»?

Utiliza una puntuación o una matriz. Si todo obtiene una puntuación de 10, nada es prioritario. Obliga a las partes interesadas a elegir.

¿Se puede suspender un proyecto si ya ha sido aprobado?

Sí. Los negocios cambian. Si lo aprobaste en enero, pero en marzo has encontrado una oferta mejor, detente y reasigna los fondos.

Próximos pasos

Una buena gestión de la cartera aumenta el ROI entre un 25 % y un 40 %. Si no sabes cómo priorizar tus más de 20 proyectos, ponte en contacto con nosotros para diseñar una cartera basada en datos para tu organización.

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